长泽伸也先生，其所著即《路易·威登的秘密(经历危机依然强大)》，他从日本市场的角度，为我们展示了路易·威登那段独具特色的品牌运作经历。讨论路易·威登品牌运作，以及路易酩轩集团资本运作的成功经验。特别是探寻在市场顺境与逆境中，都能够立于不败之地的秘诀。这将给予时尚行业的经营者们莫大的启示。
路易·威登身为世界第一奢侈品品牌，于变化极为频繁的时尚世界当中，始终维持着极具吸引力的品牌形象，其母公司路易酩轩集团是世界第一奢侈品集团，在全球有着四千多家门店，拥有大于70个品牌，而旗下涵盖路易威登（Louis）、迪奥（Dior）、罗威（LOEWE）、思琳（）、娇兰（）等著名奢侈品品牌。
自2019年初起，LVMH集团股价涨幅超51%，市值从1328亿欧元升至2006亿欧元，突破2000亿欧元关卡，约为其对手开云集团市值的三倍。当下，LVMH集团成了欧元区市值第二大的公司，仅次于石油巨头荷兰皇家壳牌集团那2060亿欧元的市值。依据LVMH对外公布的集团2018年业绩，数据表明2018年全年营业收入达468亿，利润达100亿欧元。2018年，亚洲市场销售额占全年营收比例达到36%，中国市场销售增长维持在10%左右，是这样的情况。
路易·威登的发展历程
19世纪上半叶，有个在法国东部侏罗山脉长大的少年，他怀揣梦想，独自一人奔赴巴黎。对于贫困的他来说，只能选择步行，他在路上耗费了两年时间，最终抵达巴黎。此后，16岁的他开始在木箱制造兼包装业者的店里干活，那时，从事木箱创造还兼带着行李打包的工作。这个具备卓越打包才能的少年受到赏识，很快开始为皇宫服务，赢得了为拿破仑三世的王妃欧仁妮皇后专业打包礼服的荣耀。欧仁妮皇后喜爱并惠顾路易·威登，1854年，路易·威登在巴黎繁华街道卡普西努大街4号开设旅行用箱包店铺，路易·威登获王公贵族支持，其商品不久取得“贵族用品”地位。
在1889年于巴黎举办的世界博览会上，路易·威登呈现了他的行李箱，并且赢得金奖，自此之后，路易·威登的产品以及服务，愈发受到来自世界各地的广泛留意。
继承心灵手巧家族传统者，乃路易·威登之子乔治·威登，于1890年，他发明特殊锁扣“5-”。路易·威登借锁这一配件，使消费者产生“牢固的印象”，进而触发“路易・威登＝锁＝固”等系列联想。1896年，他在帆布上印制著名的“LV”商标，此设计有效抵制盗版生产，更关键的是，这令路易威登开始作为品牌象征注入人们观念。
1977年，有所行动的威登家族，做出一次果敢大胆的决策，将家族企业里面的“所有权”，以及“经营权”，予以分离。威登家族的第四任传人亨利，退居至该公司董事长这个职位。而公司总经理位置，由并非有血缘关系，不过却是家族女婿的亨利·拉卡米耶担任，其主要掌管公司的生产部门，还有销售部门。
1978年，路易·威登进军海外，日本分店正式成立。
1986年，路易·威登迎来一个至关重要的事业发展机遇，这时任总经理的亨利·拉卡米耶做出一项大胆的经营策略决策，那便是合并，此次合并是将路易·威登集团与酩轩·轩尼诗集团进行集合，两家公司采取各自出资一半的办法成立了路易酩轩股份公司，也就是LVMH Moet ·Louis ，当时路易·威登的总经理出任集团的总经理，而酩轩·轩尼诗当时的总经理阿兰·舍瓦利耶担任经营会议议长。
一年中，时间为1988年度的时候，阿诺特摇身一变，成为了路易酩轩集团之中的大股东，然而呢，集团里处于最高决策层位置的情形下，依旧是维持着拉卡米尔以及舍瓦利耶这两人分治的那种双头格局状态。
1989年1月，伯纳德·阿诺特动用暗中预备的众多资金，于巴黎证券交易所开启了对路易酩轩集团股票的大面积扫货行动，在36小时的交易时长内一下子购进了大约8%的路易酩轩集团股份，使得阿兰·舍瓦耶被迫辞去集团经营会会议议长一职，由伯纳德·阿诺特接任，同年5月，路易威登家族成员以及亲属从路易酩轩集团的经营阵容里消失。
1999年，时尚界打响了品牌并购战争，路易酩轩集团大胆地开展了多场大规模收购行动，其一，收购了大量知名品牌，其二，与长期以来的亲密伙伴普拉达共同出资，获取了芬迪品牌51%的股份。同年，路易·威登和古驰拉开了战争序幕，古驰对路易·威登的收购进行了顽强抵抗，且最终取得胜利。
路易·威登:造就品牌热
身处竞争时代，经营者务必要牢记，唯有精品或者真正具备内涵的商品方可存活下来，那些金玉其外、徒有其表的品牌会愈发艰难前行。在当下这个时代，人们愈发关注品牌的真实价值。即便面临经济危机，当碰到能真正打动消费者购买欲的有价值商品时，人们依旧会掏钱购买。同时，奢侈品市场具备矛盾性与复杂性这双重特性，它体现在如下这些方面：要把服装设计师、服装缝制等专业人士的创造性、艺术性同卓越的现代市场营销手法相融合。品牌想要在越发激烈的国际竞争里获胜，就非得大幅度提升自身价值，针对这一关键课题，本书呈现出路易·威登品牌诸多值得我们借鉴之处。采用一系列经营策略，从竞争激烈的众多品牌中脱颖而出，路易·威登以强大的品牌个性为武器，其经营策略涵盖其他品牌无法仿制的商品、超越价格的独特价值、独立的流通渠道、特立独行的促销手法等等内，首先开创奢侈品品牌“不以价格竞争”的经营策略，凭借强大品牌个性为武器，在全球均取得巨大成功。
抵制仿冒品
路易·威登于经营品牌期间，觉得次品致使的顾客信任受损属于最大问题，所以，对“正品”价值格外看重。路易·威登始终秉持生产优质耐用商品的传统，坚决抵制仿冒品流通。正由于此，顾客们赋予了路易·威登产品最大程度的信任。
总是有着这样一种态势，好品牌难以摆脱被仿制的命运，在1888年的时候，路易·威登处于忍无可忍的境地情况下， ，终于想出了一条绝妙的对策，这条对策是这样的，也就是十二棋盘格图案的诞生，随后他把这一图案进行了商标的注册，而这是世界上首个以面料图案去进行注册的商标。
尽管商标注册已完成，然而棋盘格的方格图案并非十分复杂，没过多久仿冒品再度在市场上出现。1896年，威登家族第二代掌门人乔治·威登发布了由LV字母与花朵、星星组合而成的“ ”(字母组合图案帆布)。这款设计的最大特点是图案无比复杂。可以讲，正是对打击仿冒品的坚决执着，造就了这款难以轻易被仿制，且在当时极为罕见又异常复杂的图案设计。
围绕着路易·威登展开的历史，是一部充斥着和仿冒品展开持续斗争历程的内容，这段历程在其官方所设网站之上，以及各类不同杂志所推出的特辑当中，均有被刊载出来。将与仿冒品的斗争历史进行刊登，事实上也算是抵制仿冒品所实施的对策里面的一种情况，也能够说是品牌所具备的荣誉证明。
缔造品牌的传说
代表为路易·威登的奢侈品品牌，具备绝对优质，拥有设计感，富有流行魅力，再加之品牌的家族历史以及神话般的佳话传说，这些构成了品牌的重要魅力因素。路易·威登对品牌本质理解极为透彻，其品牌价值在传说的氛围里孕育产生。路易·威登的创业传奇是“品牌传说”的起源，这个传说在路易威登的产品中均有体现。
例如，路易·威登常常于产品之上运用“Since 1854”这个始创年份的数字，在当下此路易·威登同世界诸多一流的创意人士展开合作并推出相关作品，然而创始人家族依旧留存着”该商品不得以路易·威登的名义予以销售“的否决权。
对消费者而言，路易·威登这类具高附加值品牌商品，其久远历史与品牌由来，能缓解他们购买时因高价而生的“心痛”。作为“传说”素材，创始人历史及全球 VIP 通过顾客喜爱的纪念性商品至今仍被妥善留存。路易·威登充分理解传统价值并最大程度活用，进而树立其独特品牌形象。
“合理定价”策略
在销售价格方面，路易·威登定价时，绝对不会采用“尾数定价”策略，“尾数定价”方法，在全球范围内广泛存在，它能够让消费者多少去感受到价格实惠，然而路易・威登不会采用这种定价方式，因为作为奢侈品品牌，要是在消费者的心目中存有尾数的印象，那么消费者的购买心情肯定会受到不良影响。另外，路易·威登也没有采用“声望定价”策略，这也就是说，它没有去采用让消费者能够明显感觉到的高价来彰显其品牌的高质量。路易·威登本是生产行李箱的公司，其商业模式为接单生产，它的产品价格向来依据客户订单中单个行李箱累积的成本来制定，像原材料成本以及人工费等，接着乘以一定比率。路易·威登现今的定价策略依旧与过去大体一致，是在所有商品生产成本基础上统一乘以一个相同的固定比率系数，也就是毛利润率，随后再略微调整来确定最终价格。从这个意义来讲，路易·威登产品的定价是十分诚实的。这般情形之下，身为奢侈品品牌的“易理解度”，又将路易·威登“传说”的可信度予以提升了。
路易·威登维护品牌价值有个定价策略是“永远不打折”，其价格策略核心是“对所有顾客以相同价格销售”。这一策略不光是靠高价维持奢饰品高端地位，还用“涨价”锁定高端消费者。从长时间轴看，富豪阶层收入水平每年有一定增长幅度，“涨价”致使先买的始终比后买的便宜，如此路易·威登在消费者心中慢慢建立起“保值升值”印象。它深切知晓“不向下扩张且可创造价值”的奇妙之处，借此赢得顾客的信赖，提升品牌的价值，路易·威登借助不降价举措以及不设立二线品牌、不进行品牌授权生产等方式，去践行积极的“不为”与“中止”策略。路易·威登决然不选取仅以盈利为斟酌的目标，而是依靠不随意扩张品牌的胆量，使得品牌事业不断壮大。
坚持手工制作
由人们创建起来的路易·威登品牌，原本是制造箱包的手工匠人所创的，其产品都是经过手工制作产出的，这种“高成本”似的生产工艺流程一直保持到现在。因为如此，公司向来都非常注重对工匠的培养，致使工匠精神深深渗透进品牌的DNA里。满足客户期待并坚持选用最好的材料亲手进行制作，这无疑是人们认可路易·威登产品具有特殊价值的原因当中的一个。手工制作致使产量受到限制不好大量生产，产品与品牌的附加值便由此产生了。虽道路易 - 威登乃“奢侈”与“时尚”之代名词，然品质实则为长久俘获消费者之最为关键要素。同时，路易 - 威登具备完整周全之服务体系，近乎所有店铺皆有专业人员负责维修服务，亦会受理邮寄维修，且提供维修品之质量检验等服务。顾客判定商品之标准简言之可归纳为两点，即为“产品性能之优劣”与“经久耐用程度”。维修服务制度很好地达成了经久耐用这一目标，与此同时，它还向消费者传递出路易·威登能够做到“优质产品经久耐用”这一讯息，品质乃是消费者对品牌由来已久的印象，这使得品牌号召力更为持续长久，营造出更具可信度的品牌氛围，提升了顾客对品牌的忠诚度。
从顾客视角挖掘价值
倘若，别的企业也仿照路易・威登的行径，认定只要是手工制造就能够缔造附加价值，于是全都运用手工制造去生产物品，那就完全错了，这般想法仅仅是自作聪明而已。问题的重点在于顾客是不是期望所购商品是经手工制作而成的，换句话讲，能不能从顾客的角度发觉公司的价值。
假设路易・威登的那些产品，选用机械化生产方式进而变成量产产品，那么它的生产成本就会降低，盈利也必定会随之增多，然而要是这么做，其品牌魅力肯定会大打折扣。并且，面对市场不断增长的需求，路易・威登也不会任由自己的生产能力始终处于低落状态。在这两者之间去挑选一个平衡点，这才是真正的路易・威登。路易·威登把追求生产效率的精益生产方式与追求附加价值的手工制作生产方式结合起来，这两种生产方式表面矛盾，而这里面饱含品牌出类拔萃的管理能力。
兼顾传统与创新
日益增强着的，是消费者个性化的喜好与取向。这样的发展趋势，要求品牌能够就此做出积极的回应。面对消费者千差万别的个性需求，品牌怎样恰如其分地回应，才是胜负的关键所在。为何路易・威登的店铺里总是人潮如涌呢？那是因为路易・威登总能满足顾客的需求，让他们每次在店铺里都能发现一些新的事物。一刻不停地变化着的，是市场的偏好。要是不具备拉动引领市场变化的能力，品牌的魅力难免会渐渐消退。在这个特定意义层面来讲，路易・威登始终都在持续不断地进行着不懈的努力，而且，它所着重发力的那些地方大多是在消费者通过直接观瞧所无法看到的地方，正是基于这样的缘故，路易・威登才能够致使在每一个季度都能够成功打造出对于顾客而言极具强大吸引力的店铺。
既兼顾传统，又锐意创新，这话表述出来极为容易，然而实际着手去做却极端困难。路易・威登恰恰是因成功挑战了此一难题，或者讲是持续成功挑战这个难题，所以才成为顾客心里顶级的品牌。
掌控价格和流通的管理方式
路易·威登开拓日本市场，这是走向国际市场的关键一步，借此开启了品牌全球化经营格局，其于日本采用的流通、价格、市场营销等战略，大多成了路易·威登日后全球业务的参照标准。路易·威登品牌从发源地 法国开始经营，历经百年，成为全球化经营的顶尖奢侈品品牌。不过人们不清楚。现在声名远扬的路易·威登，在 20 世纪 70 年代仅有法国巴黎 总店和尼斯 店两家店铺。在20世纪70年代之后，品牌才有了真正意义上的世界性市场扩张，施行真正世界性扩张战略的起始点被选在了日本。那个时候，日本因为正规渠道提供的商品满足不了市场需求，所以，商家把高级品牌商品的稀缺性当作煽动理由，高价去出售商品，并且各店铺售价也不一样。这样一来，路易·威登家族经过多年培养才形成的“顾客信任”就没办法传递到日本市场了。故而，于日本设立分店，其一在于规整路易·威登商品售卖途径，以合理价格售卖路易·威登商品，其二在于顺利开辟了日本这个极富实力之外海市场。
那是在1978年的时候，路易·威登于日本注册了法人企业，亦即是日本分公司，秦乡次郎接受了日本分公司社长的任命，随后在日本开设了第一家路易·威登零售店。这可是对日本传统商业模式的一项重大改革呀，秦乡次郎所制定的计划彻底改变了原本既存的批发商与零售商之间的关系，进而得以实施理想中的商业模式。秦乡次郎极为重视构建全新的流通体系，也就是要构建一个能够完全体现路易·威登制造理念、品牌形象以及灵魂的流通体系。
东京、大阪有6家店铺被路易·威登首先开设，这些店铺全是以“店中店”的形式设置在百货商场或者酒店内的。尽管，店铺形态在当时几乎是不可能实现的，可是如今在百货店楼层开设品牌店中店已然是业内普遍做法。路易·威登专卖店所在的各百货公司，对其产品承担各项责任，经过各公司的巴黎分公司直接自主采购产品，把中间环节避免彻底。路易·威登于日本的公司，并不需要去承担产品进口代理这份职能，而是要承担起“品牌管理”的关键职责，像是进行提出抵制那些仿冒品以及非正规进口公司的对策之类的事情。
在品牌管理方面，路易·威登所涉及的范围之广，是之前从未有过的。具体来说存在这样一种模式，百货公司会从巴黎去采购商品，在具有路易·威登风格呈现的专卖店里面，由路易·威登的工作人员来进行销售。采购商品时，不经过进口商而是直接从巴黎完成采购行为，路易·威登拥有价格的决定权并且对销售现场予以管理，这也就意味着是“由路易·威登来支配流通以及价格”。
品牌形象的传播策略
终端店铺，整体呈现出路易·威登的世界观，秦乡次郎觉得，单凭商品陈列，无法向消费者展示路易·威登品牌的世界观。于是，他始终专注于发挥店铺整体的效果，去传达品牌的形象与理念。起初进入日本市场时，专柜设在商场楼层的一角，还用隔断墙围住，专柜内限定仅供销售路易·威登的产品。在内部装修、道具、地毯等诸多方面，更是展现出与法国店铺别无二致之路易·威登的世界观，对所有细节予以统一，涵盖从优雅的家具直至购物袋。
哪一些是格外值得予以关注的呢？那便是，每当路易·威登步入百货商场之时，每一回都必然要切实保证得到一楼的那个“黄金位置”。其坚定秉持这样的想法若是入驻方面的诸多条件并非称得上理想之时，那么便没有办法展现出来这个牌子的整个世界观。仅仅是由于怀揣着这样一种相当执着的态度，所以店铺才能够顺利达成发挥树立品牌形象的关键作用。在直营专卖店这一范畴之内，当路易·威登实施开设流程之际，会和世界一流的建筑设计大师开展合作，把全球范围之内的店铺交予这些引领现代建筑潮流的国内外建筑学方面的大师，让他们去设计店铺的整个空间。这种合作又成为大众传媒的热点话题。
历经百年历史，路易·威登品牌存在诸多名人顾客，然而对某一特定名人不过度依赖，这构成路易·威登的又一显著特征。原因在于，即便品牌传播启用极具影响力的名人，一旦确立固定合作，随名人衰老或影响力降低，品牌形象必将难免衰减，此类情形在以往其他品牌中屡见不鲜。人的一生起伏不定，时光稀少，倘若一个品牌把自身与某一特定人物捆绑在一起，品牌或许会变得不稳定，甚至可能走向生命尽头。为让品牌能持续获得提升，就得规避此一风险，路易·威登的高明之处在于清晰认识到了这一点呢，路易·威登挑选向客户给予“特别定制”服务，也就是“明星 + 定制款”的营销模式，这种模式在路易威登塑造高端品牌进程里起到了相当关键的作用，这种特别服务给特地客户供给世间绝无仅有的订制产品，去满足这部分客户的特殊心愿，并且借此持续创造出新的“女神”以及创造出新的“传说”。例如，在1965年的时候，奥黛丽·赫本委托路易威登去为她定制一款更加轻便小巧的，这款经由委托定制生产出来的，迅速就成为了潮流单品，直到如今每一天仍然是广受欢迎的。
注重丰富度的广告策略
位于路易·威登的广告，所侧重关注的是“丰富度”，并非“广度”，简单来讲，其广告的目的并非在于扩大市场占有率，却是扩展心理占有率，指的是品牌感知，着重于对已有客户进行深度维护。相较于付费广告 ，它通常更着重于形成热门话题 ，促使自家品牌或者商品现身于各类报纸 、杂志以及别的大众传媒的版面上。举例而言 ，于路易。威登会去举办盛大的豪华派对 ，制造让媒体热切关注的热点话题 ，以此来达成宣传目的。
本书里，长泽先生从上述路易·威登于日本的销售环境角度，展现了这段特色品牌运作经历，又从销售渠道角度，呈现了这段特色品牌运作经历，还从价格策略角度，展示了这段特色品牌运作经历，更从品牌推广与维护等角度，说明了这段特色品牌运作经历。同属东亚的中国市场，能从市场成熟度较高的日本市场里发现许多为我所用之处，也能从路易·威登品牌经营的深度剖析中找到许多为我所用之处。在路易·威登国际化市场运作上，路易酩轩的集团化战略为其占领海外市场起到了至关重要的作用，路易酩轩的品牌并购战略为其占领海外市场也起到了至关重要的作用。
刻意营造“门口排队”的店铺
日本语の中に 「店の前で列を作る店」 という言い方があり 、それはルイヴィトンのような 人々の注目を集める店を指すものである。顾客のパーティーの现场は ルイヴィトンが意図的に作り出したものである。このような做法の前提は ブランドが顾客の认可を得ることが必须であり 、店の中には顾客が列をなす価値の商やサービスがあることである。店の前で顾客が列を作ることは 、それ自体が良い宣伝になることである。通行人が店の前を通るとき 、その人たちがなぜ列を作っているのか知りたがることがあり 、しかも长い列ができる状况は 総合番组やニュース报道 、雑志などの媒体にも现れることがあり 、大众に向けて広がる可能性があることである。
排队发挥了筛选顾客的功能，那些耐心等待进入店铺的顾客，往往是内心和善而且通情达理的路易・威登粉丝，也就是说，他们是值得认真接待的顾客，为了给优质顾客提供良好的购物环境，所以，排队还具有以不失优雅的方式排除非优质顾客的这一良好功能。
这里还隐含着一种营销策略，它一般不易被人察觉，也就是“缺货”以及“饥饿感”。有种说法觉得路易・威登在搞煽动消费者的饥饿营销。比如说，常有这样的事儿，顾客特意跑去购买，可店里没有顾客想要的商品或者颜色，询问后总是被告知已经卖断货了。发生这种事顾客肯定不高兴，针对此店员总会耐心且细致地进行解说：“因为这不是批量生产的商品。”这种情景在全日本所有的路易・威登店铺里都能见到。“不能批量生产”这一说法虽然是托辞，但也是优秀的营销方式。
路易酩轩：奇迹品牌背后的强大集团
“LVMH酩悦轩尼诗·路易威登”是路易·威登的控股公司，这家参与奢侈品市场的集团，该市场存在相互矛盾且各种因素复杂关联的 ，在其中确立了崭新商业模式，进而发展成大型品牌集团。虽说路易·威登撑起强大品牌帝国，约占LVMH集团销售总额四分之一、营业利润三分之二，然而讨论路易·威登成功时，不得不研究路易酩轩集团化成功实现。1986年，时任总经理亨利·拉卡米耶做出大胆经营策略决策————合并。原本的路易·威登集团采取与酩轩·轩尼师集团开展合并行动的方式，这两家公司运用各自拿出半数资金的办法，从而组建了路易酩轩股份公司，也就是LVMH Moet·Louis。当时效力于路易·威登的总经理出任了路易酩轩的总经理一职，而酩轩·轩尼诗意当时的总经理阿兰·舍瓦利耶担任了经营会议议长。箱包与高级酒之间的关联，乍一眼看过去可能无法领会，然而二者于“奢侈品”的共同特性以及商品构成、财务体制等层面所具备的互补性优势，致使此次合并能够说是两者之间堪称完美的一种结合。从事服装方面相关产业的，容易特别受到世界性的经济危机、战争等这类突发事态的极大影响，然而酒类业务却是很稳定的。正是因为基于两者对于建立互补互利关系的一致认识，路易·威登集团以及酩轩·轩尼诗集团选取合并。
传奇的掌权人
提及路易酩轩集团化成功达成这一情况，不得不说的一个人是当下掌权者伯纳德·阿诺特，而非威登家族，得讲阿诺特妥善运用了拉卡米尔与舍瓦利耶之间的争斗，逐步推进LVMH集团的股份收购事宜，1989年1月，阿诺特动用暗中筹备的大量资金于是在巴黎证券交易所开启了对路易酩轩集团股票的大肆收购。时至今日这仍是人们的谈资，由于阿诺特在36小时的交易时间内，一举购进了约8%的路易酩轩股份此交易才得以震撼当时市场各方的，这场巴黎交易所开市以来前所未有的巨额交易，使得LVMH集团事实上成为了阿诺特的囊中之物。阿诺特借助资本的力量争得企业主导权，于1990年担任集团总裁，1993年在历经短暂的内部体制调整后，开始采取积极的具有代表性的新策略，比如品牌收购与启用年轻设计师等。
那值得提及的是，威登家族直至今天依旧掌控着“路易·威登工作室”，并且承担着生产路易·威登产品的任务。LVMH集团虽说作为控股母公司，然而并不直接去参与生产路易·威登品牌的日常经营管理方面的业务。也许刚好是这种极为独特的经营管理模式，才促使路易·威登成功变为如此强大的奢侈品品牌。
品牌并购战略
同时，LVMH集团于每次开展收购品牌这一行为之际，都会去考量与现存品牌是否存在差异化的顾客群体，以此来防止出现“手足相残”这般的状况。阿诺特是在迪奥面临着破产这一时刻成功实施的收购，阿诺特坚信：具备十足底蕴的品牌哪怕是在短时间之内陷入到低迷状态，也必定会拥有浴火重生进而再度走向辉煌的机遇。集团曾经有过一段时期同时持有高级手表品牌真力时、豪雅以及玉宝，然而在那之后玉宝品牌被予以出售，借助收购用宇舶表进行了换入。宇舶表，是一个高级运动手表品牌，其设计风格时尚高雅，深受顾客高度喜爱，而这一品牌的这样一种状况，正是基于LVMH集团长期且整体的品牌配置设想所做出的收购决策。
在1987年到2013年内，路易酩轩集团总共实施了63笔收购行为，持有74家公司的股份，并且卖掉了48家公司，堪称奢侈品领域的“并购大王”。LVMH旗下的有声望的品牌分散于酒水、时尚皮具、香水美妆、手表珠宝、精品零售以及其他这6个互异的板块。掌管LVMH集团的伯纳德·阿诺特，因善于于恰当之时购入合适品牌而闻名，他多次效仿收购LVMH的方式，在奢侈品公司出现家族纷争或者经济步入低谷之际，相继收购了Loewe、Fendi等一众奢侈品知名品牌，构建起一个名副其实的奢侈品帝国。
LVMH集团所进行的收购，并非每一回都能达成成功的结果。在1999年1月这个时间点，LVMH集团那时收购了Gucci百分之三十四的股份，由此成为了相关品牌的大股东，处于这般状况下，Gucci的CEO曾提出让LVMH做出全盘收购行为。然而却有一方拒绝了此项提议，原因在于其想要以最低的价格去收购Gucci。刚拒绝之后没过多久，Gucci总裁德索尔就把42%的股份卖给了PPR集团（开云集团），开云集团接着收购了Yves Saint，后来发展得顺风顺水，成了LVMH强大的竞争对手。
近些日子，路易威登所属的路易酩轩集团也就是LVMH，在思索着收购蒂芙尼也就是& Co。通过这样的方式去扩充美国珠宝这一市场。要是双方能够达成相关的协议，这样子的情况将会是LVMH集团收购规模最为庞大的一笔交易。2019年半年报有这样的显示，LVMH达成了营收250.82亿欧元，跟同比相比，呈现出增长15%的态势，就营收的具体结构而言，时尚皮具仍旧是LVMH主要的营收给予者，在今年上半年达成了营收104.25亿欧元，占比达到了41.56%，然而珠宝手表业务在相同期间仅仅实现了2.135亿欧元的营收，占比仅仅是8.51%，珠宝手表板块的品牌一共有6个，它们分别是制表品牌泰格豪雅，还有宇舶、真力时，以及珠宝品牌宝格丽、尚美、斐登。相较于竞争对手历峰集团旗下的卡地亚、梵克雅宝，以及开云集团旗下的宝诗龙等，路易酩轩集团在珠宝手表领域的竞争力存在着差距。根据咨询公司贝恩公司的数据显示，珠宝成为了奢侈品行业增长较快的业务之一，在2018年的时候，全球珠宝市场增长了7%，规模达到了180亿欧元。对于LVMH而言，去补足珠宝领域的短板是势在必行的，而近年来经营状况不太理想的，对于精明且擅长并购的LVMH来说，无疑是出手的最佳标的以及很好的时机。这也符合路易酩轩集团长期以来的品牌收购战略。
最强品牌企业的经营战略启示
“君子当政，但不统治”
伯纳德·阿诺特身为公司的统帅，有着绝对的地位与权力，然而他却几乎不参与各个品牌的具体经营，这可以说是一种如下这般的经营立场：有着“君子当政，但不统治”的意味。路易酩轩集团下各品牌经营的自由度是相当高的，各子公司负责本身品牌的成长以及利润产出。而路易酩轩集团整体发展战略制定等相关的事项，是通过集团的各种委员会来进行协调的，这些委员会的成员是由各子公司的高层管理者所组成的。
阿诺特的经营风格是，不插手旗下公司的管理细节，着力于调整旗下公司高层管理人员的人事变动来实现组织活化。在迪奥品牌复兴时，阿诺特从香奈儿邀请了职业经理人鲍基巴尔特加盟。与古驰集团参与旗下品牌经营细节以及普拉达集团偏爱中央集权式运营的模式不一样，对于路易酩轩这种大规模集团来说，把公司的日常经营权限委托给职业经理人是必然的选择。
“资产组合管理”的经营战略
LVMH集团采用“资产组合管理”这一经营战略，把有着持续稳健经营特点的葡萄酒、烈酒业务，和有着风险挑战经营特质的时尚业务，互补地组合一块儿，为的是维持长期业绩稳定性和冲击性间的总体平衡。而且，这种组合均衡的管理模式，不光应用于配置事业部门，还应用于配置不同的业务区域。这致使LVMH集团虽在经济危机里难免会受一时影响，可在奢侈品品牌当中肯定会率先摆脱危机。亚洲金融危机袭来，美国纽约发生“911”恐怖事件，在此之后，LVMH集团的业绩曾有过一度的回调，然而，随后它却实现了强势的反弹。
大型企业集团的规模效应优势
针对销售领域，尤其是店铺开设范畴，集团内部各部门联合推进可收获更高效率。虽说店铺选址等事宜由各品牌单独开展，然而要争抢资源有限的黄金地段店铺，又或是百货商场里的最优位置，这般均绝非易事可达。集团旗下各品牌于寻觅黄金地段销售店铺资源之际便能彼此协商且灵活调节，此乃中小品牌独自无法达成的规模效应优势所在。
就广告投入这块而言，规模效应能够给集团省下数目可观的费用。LVMH集团于各个区域所设的分公司，各自跟当地媒体展开洽谈，之后集团借助整体的广告价格谈判，进而享受到大客户的优惠待遇，这跟各品牌独自投放广告相比较，能够大幅降低广告费用。
就人才吸引来说，大企业基于其规模自身便存有吸引人才的作用力，而企业借助把人才安置到更为适配的品牌或者部门当中，能够更高效地去发挥人才的优势，于LVMH集团的官方网站之上，集团内部对于人员调配称作是“内部流动”，集团觉得让员工于多元各异的环境里去担任不同的职务并且积累各类工作经验，这属于企业培养人才之最有效的方式，当集团内部暴露出职务有空缺的情况时，在思索从外部去聘用人员之前，首先务必要判定集团内部有无恰当的人才储备。因此，LVMH的员工可以在集团内描绘自己的职业规划。
总结与思考
在这本书里头，作者把路易·威登那两大成功的秘密给揭示出来了，这两大秘密分别是造就品牌热的路易·威登以及“奇迹品牌”背后实力强大的路易酩轩集团。路易·威登的战略本质是一种颠覆传统营销理论与品牌理论的“逆向理论”。这样的营销策略特别适合我们在经济大环境不太好的时候去借鉴。
对品牌来讲，怎样树立品牌魅力去吸引消费者常常是最为重要然而却也是最难达成的。于路易·威登的首个秘密里，我们能够瞧见，品牌的塑造是多方面的，真正可刺激消费者购物欲的不单单是优良的质量以及时尚的设计，维持品牌形象是诸如路易·威登这般高端品牌运营的关键要点。产品质量与品牌形象相契合，产品定价跟品牌形象相契合，客户服务和品牌形象相契合，品牌才可获取顾客长久的喜爱。
对集团来讲，怎么在发挥规模优势之际保证子公司品牌的发展，是LVMH集团给予经营者的重要启示。路易·威登品牌还有路易酩轩集团的传奇发展史，展示了这个“奇迹品牌”是怎么缔造的，更关键的是展现了其能成为当下全球最大的奢侈品集团的核心战略，就是并购。LVMH集团借助并购，在财务管理、销售和物流、人才配置、广告宣传等方面都充分发挥了集团的协同效应，带来了更大的收益。在这个进程当中，LVMH的经营策略为不介入旗下公司的管理细微之处，然而着重于对旗下公司高层管理工作人员的人事变动予以调整，进而达成活化。
基于路易酩轩集团的发展历程以及并购历程，再结合近些年来奢侈品市场的发展情形，我们能够轻易察觉到，奢侈品行业借助并购重组，产业集中度正变得越来越高。与时尚界当下发展极为迅猛的快时尚以及潮流品牌不一样是，奢侈品品牌具备稀缺性以及不可再生的特性，而这恰恰是并购重组成为奢侈品行业主流趋势的关键缘由。在未来，这样的行业态势将会进一步得以强化，全球头部的奢侈品品牌将会聚拢于三大集团，分别是路易酩轩集团、开云集团、历峰集团。
不管处于哪类行业之中，我们都能够从路易·威登的成功里面得到启示，即我们一定要明白自身所具有的魅力，还要把这种魅力充分施展到极致地步，然后持续提升能让我们在优胜劣汰时代得以生存下去的品牌力。
最后，附上书中总结的路易·威登的奢侈品战略：