企业并购战略--吉利并购沃尔沃.ppt
（ ）企业的并购战略是指企业并购的目的和实现目的的方式，包括确定并购目的和选择并购对象。 没有一家美国大公司不是通过某种形式和程度的并购来成长的，而且几乎没有一家公司主要是通过内部扩张来成长的。 -------- 根据并购双方所处的行业状况，并购可分为横向并购、一般并购和混合并购 1、横向并购。 横向合并是指同一行业内的合并。 生产同类产品或具有相似生产工艺的企业之间的并购。 这种兼并本质上是资本向同一行业、同一部门集中，迅速扩大生产规模，增加市场份额，增强企业的竞争力和盈利能力。 2.纵向兼并。 生产经营过程相互联系、紧密相连的企业之间的试制并购。 其本质是生产同一产品的不同阶段的企业之间通过并购实现纵向一体化。 3.混合并购。 它是指不同产业部门、不同市场的企业之间的并购，这些产业部门之间不存在特殊的生产技术联系。 （二）按照是否通过中介机构进行，企业并购可分为直接收购和间接收购。 直接收购。 收购公司直接向目标公司提出收购请求，双方协商后达成协议，完成收购活动。 间接收购。 收购公司直接在证券市场购买目标公司股票，从而控制目标公司。
根据收购企业的动机，可分为友好并购和敌意并购。 1.善意并购。 收购公司提出收购条件后，目标公司接受收购条件的，这种合并称为善意合并。 2、恶意并购。 如果收购公司提出收购要求和条件，但目标公司不同意，收购公司只能在证券市场上进行强制收购，称为敌意收购。 （4）并购流程根据支付方式的不同，可分为现金收购、股票收购和综合证券收购。 现金报价。 是指收购公司向目标公司股东支付一定数额的现金，以获得目标公司的所有权。 全面的证券收购。 这意味着在收购过程中，收购公司支付的不仅是现金、股票，还包括认股权证、可转换债券等多种方式的混合方式。 三、企业并购的动机 1、增强市场力量，获得潜在的利益压力：政府反垄断调查 2、克服市场进入壁垒和市场竞争 国家政策如：TCL 收购法国汤姆逊家电部 3、降低成本新产品成本下降主要原因：技术进步速度加快。 研究和开发的成本是巨大的。 主要行业：医药、IT、通信…… 4.为了实施多元化，加快进入市场的速度 例：华润进入啤酒行业 5.学习和发展新能力（联想收购IBM的PC部门） 5过度多元化的结果具有资源或能力互补、协同效应高，善意收购可以有效整合并降低成本，合适的价格可以避免过度溢价。 以及相关资产，包括知识产权。
今年第三季度交付完成后，吉利集团将保留沃尔沃汽车在瑞典和比利时的现有工厂。 同时，适时在中国建设新工厂。 从收购标的来看，吉利将拥有沃尔沃汽车品牌100%的股权，同时拥有沃尔沃汽车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权、一条产能近100%的生产线。 60万辆汽车，自动化程度高，全球品牌2000多个。 该网络、相关人才和重要供应商体系包含了沃尔沃汽车的所有资产和知识产权。 从财务数据来看，2009年，吉利的营业总收入为42.89亿元，而沃尔沃汽车的总收入约为1000亿元。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。 经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利最终以18亿美元的价格获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃汽车100%的股权。 口袋里，吉利并购的成功有利于快速扩大自身产销规模。 从品牌价值来看，根据美国《福布斯》杂志发布的国际品牌排行榜，拥有百年历史、被誉为“最安全的豪华汽车”的沃尔沃轿车的品牌价值高达至20亿美元。 收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自主品牌形象，是吉利的一条捷径。
从技术角度来看，虽然“嫁入福特后，沃尔沃汽车与福特共享了部分产品平台，但沃尔沃汽车仍然是一家具有造血能力和可持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才和系统能力，拥有较低的技术水平”。 -能够满足欧6、欧7排放法规的车型、发动机等碳开发能力，吉利收购沃尔沃的成功将为其长远发展带来巨大利好，而吉利的“蛇吞象”之举也提供了新的契机。为中国海外并购提供了一个具有里程碑意义的案例，就其成功的原因而言，首先，吉利是一家民营企业，其政府色彩相对较淡，足以减少鼓吹中国威胁的声音其次，吉利近年来发展迅速，形成了尊重知识产权和善于学习的企业文化，并不断参与海外市场的投资和经营活动，积累了大量的海外发展经验，通过在欧美举办展会，提高了海外知名度和美誉度； 第三，吉利建立了专业化、国际化的并购团队。 200余人的并购团队包括国际金融巨头罗斯柴尔德银行团队。 他们为收购做了充分的准备，为沃尔沃制定了雄心勃勃的发展计划，得到了被收购方的认可，而罗斯柴尔德团队作为财务顾问、知识产权顾问和政府公关也在此次并购中发挥了重要作用。 2、9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这些都是沃尔沃汽车在全球销售的3、3个车型平台：P1、P2和P24平台。
P1平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、C70、V50系列车型。 P2平台生产大中型轿车，包括S60、XC90系列车型。 P24平台是P2平台的升级版本，生产S80、XC60和V70系列车型。 4、核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并拥有大量知识产权的使用权，其中包括沃尔沃在安全方面的知识产权和环境保护。 5、全球销售和服务网络：沃尔沃在全球100多个国家和地区拥有2400多个销售和服务网点，其中90%分布在欧洲和北美市场。 6、海外工厂和研发人员：吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时的现有工厂，并承诺沃尔沃瑞典总部和研发部保持不变，工厂不会被裁减。 贴有沃尔沃标志的，在生产、品质等各方面都保证了品质。 吉利与福特 浙江吉利控股集团是中国汽车工业十强企业之一。 自1997年进入汽车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速发展。 目前总资产超过340亿元。 实力雄厚，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车出口基地企业”。 集团总部位于杭州，在浙江临海、宁波、路桥、上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车及动力总成制造基地，并在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产工厂。 60万辆整车、60万台发动机、60万台变速箱的生产能力。
集团目前拥有帝豪、全球鹰、英伦三大品牌下的30余款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及配套的手动/自动变速箱。 截至2010年底，吉利旗下的沃尔沃（Volvo）是拉丁语，意思是“滚滚向前”。 公司成立于1927年，总部位于瑞典哥德堡，在全球拥有超过19,000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产工厂和装配线，并在全球100多个国家和地区建立了销售世界。 拥有2,400多个销售网点，全线车型分为轿车（S系列）、商务旅行车（V系列）、SUV（XC系列）和敞篷/轿跑车（C系列）四大系列。 目前全球约有 600 万沃尔沃车主。 自第一辆沃尔沃汽车下线以来，80多年来“沃尔沃”品牌响彻全球。 自始至终，安全、环保、品质是沃尔沃坚守的品质核心价值观，也是沃尔沃对每一位消费者永恒的承诺。 2009年5月1日，公司高层访问哥德堡。 据猜测，吉利的目标是沃尔沃。 2009年6月17日，吉利：吉利收购沃尔沃“不靠谱”。 2009年6月18日，福特总部回应称，吉利收购沃尔沃是炒作。 2009年6月18日 2009年7月16日，吉利出价20亿美元收购沃尔沃，吉利和福特将瓜分沃尔沃。 2009年9月1日，有关收购沃尔沃的传闻再次出现。 吉利高管召开会议统一口径。 2009年9月9日，吉利汽车首次承认参与沃尔沃竞购。 2009年10月28日，福特选择吉利作为沃尔沃。 2009年12月23日，吉利宣布与福特就收购沃尔沃的所有重要商业条款达成协议。 2010年3月28日，吉利与美国福特在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃协议。 收购理由 1、吉利收购沃尔沃，可以提升品牌形象，扭转吉利低质低价的品牌形象。
2、增加市场份额，提升行业战略地位，吉利要走向国际，此时收购沃尔沃正是一个好时机。 3、吉利收购沃尔沃也有成本优势。 中国廉价的劳动力将进一步降低沃尔沃汽车的生产成本。 4、为实现公司发展战略，通过并购获得先进的生产技术、管理经验、业务网络、专业人才等资源。 5、为了获得沃尔沃的制造技术，提高吉利的整体实力和品牌形象。 1 市场资源整合（战略整合）：为进军国际市场奠定基础 2、产品整合（管理整合）：改变吉利品牌形象 3、技术整合（管理整合）：整合沃尔沃先进技术 4、品牌整合（ （产业整合）：保留沃尔沃高端品牌形象 （一）并购整合类型 控制型整合适用对象：并购方战略依赖性不强，目标公司组织独立性要求较低。 特点：并购注重对目标公司资产和业务部门的管理，最大限度地利用目标公司的潜在资源和优势。 并购成功后可能面临的风险 1、经营整合风险。 品牌认知度和接受度的差异给中国企业海外并购带来了运营整合风险。 为了维护沃尔沃的品牌形象，吉利不仅保留了工厂、总部和分销渠道，还保留了整个高级管理团队和整个员工队伍，这无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。
2、文化融合风险。 沃尔沃拥有80多年的历史文化，而吉利的发展历史相对较短。 要改善沃尔沃目前的经营困境，一味强调所谓的文化坚持和品牌独立是没有前景的。 面临着东西方企业文化如何协调融合的问题。 3、人力资源和技术整合风险。 在海外并购过程中，中国企业的人力资源管理长期处于探索和总结阶段，还不够成熟。 他们对国外目标公司的人力资源管理体系并不完全熟悉。 沟通难 1、实现“走出去”战略拐点。 吉利一次性收购沃尔沃，可以为中国汽车产业自主创新提供原创技术基础，实现技术跨越，快速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比重 2、积累具有解决并购中知识产权问题的经验。 吉利方面表示，收购100%产权的核心是知识产权，但福特在过渡期内也拥有相关知识产权的使用权，双方可以暂时共享部分内容。 为中国企业未来海外并购积累了宝贵经验。